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大家好！其實我在互聯(lián)網企業(yè)里面算是一名新兵，兩年半前離開了傳統(tǒng)行業(yè)，來到了互聯(lián)網企業(yè)，在阿里巴巴待了兩年半。這是一段痛苦的經歷，但也有成長、有收獲。我以自己親身經歷來分享“互聯(lián)網時代HR變革和轉型”。
進入互聯(lián)網企業(yè)，第一年我極不適應，打法完全不一樣。作為外企里面第一批HR人士，我對HR的理解功底是比較深的。但在阿里巴巴這樣一家互聯(lián)網企業(yè)中怎么會遇到這么大的挑戰(zhàn)和阻力？
前段時間我看了一本書特別有意思，叫《U形理論》，麻省理工奧圖教授寫的。這本書寫的是在整個變革都會經歷U形階段，底谷時期是真正認識到基本命題的階段，經歷這個階段才能夠繼續(xù)往前走，繼續(xù)往上升。我想趁這個機會跟大家簡單分享一下低谷的時候該思考的幾個命題。
這幾個命題是：第一，HR在企業(yè)中的角色和定位是什么？企業(yè)為什么要存在HR這個職能部門；第二，HR的客戶是誰？服務于誰？產生于什么樣的價值；第三，HR到底是做什么的？
HR日常有很多瑣碎的事，上至戰(zhàn)略要懂，下至公司的衛(wèi)生要懂，必須要理清這條脈絡才能重新輕裝上陣往前走。以前你成功的關鍵要素是那條船，但是現(xiàn)在變成了你未來成功的包袱。你只有去思考了這幾個命題之后才能夠知道是不是該放下這條船。
九十年代末二十世紀初的時候，美國的一個知名HR教授Daff很早就提出一個概念，HR的三個角色?；锇?，入什么伙？伴什么東西？提供什么樣的價值？我現(xiàn)在才對這三個詞才有了一點深刻的理解；第二個問題，HR客戶是誰？可能會有很多回答，是我的老板，是這個組織，是組織里所有的員工。企業(yè)中可能有很多答案，在我心中HR最重要的客戶還是這家組織；HR的業(yè)務是什么？如果客戶是組織的話，其實是我們在這個組織中著眼這個組織去發(fā)力。
李劍先生談到了三個人的能量構成了整個組織的能量，組織的能量是非常強大的，如果你沒有管理好組織能量場的話會有很大的影響，一個人的事件很快會引起蝴蝶效應，引起非常大的事件。
組織能量場反映在個體上是心力、腦力、體力。既要有好的體力，同時要有腦力去思考，心力是你有沒有那份堅持。前兩天我看了一個視頻，Ted大會上的一個老師談到了心力的問題。
目前所有的員工體力和腦力區(qū)別不會太大，成功的要素在于他的心力，他是不是能夠堅持。組織能量場反映在組織上是組織文化、組織能力和組織智力。
企業(yè)起源的時候，我們可以看到最早思考的就是組織智力，有戰(zhàn)略之后用什么樣的業(yè)務模式、組織結構、流程、制度、體系去推動整個組織的管理；第二個方面組織能力，整個組織中未來發(fā)展方向中需要什么樣的能力，需要什么樣的領導力，核心其實是組織文化。組織智力和組織能力非常容易理解，組織文化是非常難理解的。
我剛去阿里巴巴的時候問了很多人什么是阿里巴巴文化，很多人給我講了很多故事，對于新來的人來說確實聽得云里霧里。我不斷地去翻阿里巴巴所有的故事，去理解了阿里巴巴的文化。
文化最表象的是行為，在行為底層其實是被要求的，有制度流程可以幫助形成這樣的文化，這都是被要求的，真正內需的東西是那份價值，是情感、興趣、使命。
一個熱門的話題，剛進入職場的85后，要去理解他們的需求，形成一個有機體推動整個的發(fā)展。我把阿里巴巴文化概括成三個方面，使命感、價值感和情感，阿里巴巴常講三個字——理想、行動和堅持。這份使命感能夠推動他為什么要在組織中存在，我活在世上的意義是什么。阿里巴巴經常說讓天下沒有難做的生意，小微是讓信用變成財富。這些使用感跟社會連接。
使命感。我在外企工作了18年，談到的使命不外乎是我怎么使得公司能夠持續(xù)發(fā)展，如何能使得企業(yè)有更多的利潤，如何能使得企業(yè)在市場上能占據(jù)第一第二的位置。這跟社會其實是沒有關系的。每個人都有自己的社會責任感，如果一個企業(yè)跟社會的責任感連在一起的時候，他才會追隨你，否則他只是追隨一家企業(yè)。
價值感。我是60年代的人，我從小就被父母灌輸讀書好就可以，一直就是讀書、工作，沒有思考過我的夢想。但是我父母教過我一個非常重要的東西，就是那份責任感，也就是說我們說的那份價值感。每次你做一個事情，有一份篤定、淡定，能夠推動事情，能夠拿到它的價值，這就是我的成就感。如果使命和價值連接在一起的話，它也是推動他往前走最重要的原因。同時實現(xiàn)這份價值需要遵循的東西是什么？需要遵循的是企業(yè)的價值觀的理念，需要遵循大家在一起共同的玩法、游戲規(guī)則。
情感。中國有句話是士為知己者死，這個就是情感。一個公司里都是一群兄弟，互相幫助，互相照顧，我們在一起打仗的時候有很多爭論，但是不影響兄弟的情義。這是小情，兄弟間的情，大情是你跟組織的連接，你跟組織使命的連接。我們?yōu)檫@個企業(yè)犧牲我自己，包括我的事業(yè)、我的家庭、我的時間，我要追隨事業(yè)的成功。我們有很多方式去推動情感的建設，需要用心去做，要有情感的連接。我在阿里巴巴談到的一個最多的詞是感性和理性，干的和濕的，濕漉漉的情感才能推動整個社會的發(fā)展。
作為第一批進入外企的HR，我九十年代進入職場，HR和業(yè)務到底什么關系？并行跑，業(yè)務跑業(yè)務的，HR跑HR的。當時我做了很多有意思的事情，做績效管理、KPI設定，當時覺得這套體系特別專業(yè)，特別有意思。能量場主要的管理還是在于整個的組織治理，會牽扯到一點培訓的東西，能力方面有一些建設。
進入第二個階段，零零年代，可以看到很多關鍵詞，兼并、收購、擴張。民營企業(yè)當時開始發(fā)展，外企瘋狂地來收購兼并，瘋狂地擴張。當時我加入這家公司的時候，員工只有十個人。這個公司通過收購兼并來擴大，目前在中國市場上做得還不錯，其實他所有的企業(yè)都是收購兼并的。當時的組織環(huán)境最需要的是怎么去推動兩個組織的整合，怎么去推動體系的整合、品牌的整合、渠道的整合。
第三階段，一零階段。85后開始工作，整個客戶的需求變得需要個性化。員工需要更多的自我滿足、以自我為中心。這樣的員工管理，該以怎樣的組織形式去做，互聯(lián)網企業(yè)發(fā)生了非常大的變化。HR該怎么跑？現(xiàn)在HR的業(yè)務和組織呈現(xiàn)的是手心手背的關系。HR要貼著業(yè)務。
我之所以痛苦一年，因為我要在外面推動HR的發(fā)展。業(yè)務熱火朝天，根本沒有時間理HR做什么系統(tǒng)、階梯，因為變化太快了，這個職位今天產生了，明天可能沒有了。今天你是領導，明天他是你的領導，整個階梯會日新月異的變化，所以要緊跟形勢。業(yè)務和HR融合在一起，形成一個太極圖，業(yè)務會談到很多的詞，快速識錯、快速迭代、小步快跑。互聯(lián)網說的是透明、開放、分享、責任，這一系列互聯(lián)網的思想你都得接受，因為整個組織的文化會推動你整個業(yè)務有非常大的變化。
你必須懂業(yè)務，必須貼著業(yè)務一起跑，但不能說你只是給業(yè)務出主意，給業(yè)務出主意是要觀察這個組織，這個組織的文化是不是適應未來的發(fā)展。你幫了他這個之后，他能夠受益，他受益之后才會非常歡迎你。否則我第一年的時候被拒之門外，我進不了這個場子。
貼著業(yè)務往前打，最核心的東西不是智力、能力，是組織文化。有了組織文化才有了自驅力，才有了自我修復能力、新陳代謝，這個組織才會從無機體變成有機體。如果你抓住了一個業(yè)務的機會，可能十年，你沒有自我修復的能力，沒有貼著這個市場跑，你就得不到效果。我們看招股說明書的時候，寫得非常好，其實我們真的經過了很多思考，這個東西不是作秀，是我們真正所想的。在阿里巴巴，我身臨其境，我們真的是按照所說的去做的。
我在阿里巴巴親身的感受。我們可以看到阿里巴巴有一個成長歷史，初創(chuàng)期、空降期、快速發(fā)展期。
阿里巴巴1999年開始創(chuàng)業(yè)到2005年，是B2B高速發(fā)展的時期，秉著三個東西：理想、行動、堅持。馬云說我今年做一塊錢，明年目標收入一百萬，后年目標是盈利一百萬，再后面目標是稅收一百萬，不斷地創(chuàng)造夢想，設定更高的目標，推動人的激情。做業(yè)務的過程中不斷強調做這個業(yè)務的價值，你要想拿客戶口袋的五十塊錢，你必須要幫客戶賺到一千五百塊錢。給客戶的價值是什么？這也是我們文化中的一部分。整個的過程都是非常注重推動文化，包括使命感、價值感和情感。
空降期的時候，大家都認為2005到2009年阿里巴巴招了很多外企高管加入公司，業(yè)界說流失率很高，流失率確實會很高，但是我很正面地看這個問題。阿里巴巴經過這段時間，幫助建設了組織能力場和組織智力場。阿里巴巴當時組織文化很強，但是缺了組織能力和組織智力。這群新來人的幫助我們建立了體系，帶動了我們的一群老人有了整個能量場的思考，同時建立了很多體系，有了做體系的方法。
第三期才有了2009快速的發(fā)展，有了萬眾矚目IPO上市的歷程。
阿里巴巴每年有七八千人的加入，小微集團有1500人加入，這個組織里有百分之三四十的新人融入，怎么讓他融入這個組織。1500人中選拔什么樣的人？人才盤點上需要回顧組織未來需要什么樣的人才，未來用什么方法去培養(yǎng)或者是外部招聘，推動整個能力的建設。這大群人來了之后都是有能力、有水平、知識非常高的人，怎么讓他融入到這個組織？這就是文化。
我到阿里巴巴小微兩年多了，組織變化會更加頻繁，因為業(yè)務變化很快，組織變化很快。我們的組織能不是能做成召之即來，來之即戰(zhàn)，戰(zhàn)之即勝。角色會互換，靈動的組織該怎么產生？從兩個方面做。一個是委員會制，技術、產品、數(shù)據(jù)幾大類職位，上面橫跨所有的事業(yè)部，你如何通過委員會的方式推動整個人員的調動，我們叫人才的云動，如何推動云動的建設。我們特別談到的是圈子，整個組織架構調整中間為什么是大家不愿意的，一群新人在一起，怎么能讓他快速地適應。在這個組織變化中讓一些圈子運營，不知道大家有沒有聽過圈子？組織中有很多虛擬圈子，橫跨中有非正式的圈子組織，圈子中間培訓班可能是一個圈子，項目班可能是一個圈子，有很多圈子。圈子最終的目的是滋養(yǎng)，文化滋養(yǎng)、能力滋養(yǎng)。
我要求我們HR雌雄同體，要懂業(yè)務，要陪伴在業(yè)務的身邊，要用心去感知這個組織，快速地搭這個場子，能夠推動整個文化的建設，從而促進業(yè)務。
一群有情有義的人在做有價值有意義的事情，這是對我們組織文化的高度概括。謝謝大家！
整理：伏昕
來源：（本演講發(fā)表于《商業(yè)周刊／中文版》主辦的第三屆人力資源管理論壇，有刪減）
