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2014年，國(guó)美值得關(guān)注。在蘇寧和京東大幅虧損的時(shí)候，該公司業(yè)績(jī)卻持續(xù)回暖。身為國(guó)美總裁，王俊洲是這場(chǎng)反擊戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)人，他從國(guó)美內(nèi)部成長(zhǎng)起來(lái)，不僅熟諳業(yè)務(wù)，而且擅長(zhǎng)管理。 HBR中文版2014年采訪王俊洲時(shí)，他講述了不少他理解中的零售之道。作為親歷中國(guó)零售業(yè)20多年發(fā)展變遷的老兵，他說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)改變不了零售業(yè)的本質(zhì)，但零售業(yè)的確需要改變。以下是王俊洲的訪談?wù)?，涉?/SPAN>7大方面，閃閃金句，你值得傾聽(tīng)！
“就我個(gè)人而言，我覺(jué)得中國(guó)零售業(yè)的核心問(wèn)題不是電商和互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，盡管互聯(lián)網(wǎng)對(duì)零售業(yè)有影響。從數(shù)據(jù)上看，2013年互聯(lián)網(wǎng)零售總額只占到全國(guó)零售總額的8%左右，換句話說(shuō)，超過(guò)90%的市場(chǎng)仍然是通過(guò)線下實(shí)現(xiàn)?！?/SPAN>
“電商現(xiàn)在總體的增長(zhǎng)速度比線下快，這是現(xiàn)實(shí)。但是，如果我們站在一個(gè)堅(jiān)實(shí)的平臺(tái)上，眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看這個(gè)事情，競(jìng)爭(zhēng)才剛剛開(kāi)始，馬拉松剛跑了幾公里，離42公里還遠(yuǎn)?！?/SPAN>
“在實(shí)體連鎖業(yè)，國(guó)美依靠對(duì)零售業(yè)的理解，過(guò)去20多年我們跑到了前面；在電商平臺(tái)上，我相信基于國(guó)美對(duì)客戶價(jià)值的正確理解，后面的復(fù)合增長(zhǎng)能上來(lái)，畢竟大家才剛剛開(kāi)始，京東跑得快一些，國(guó)美在線也不慢。現(xiàn)在只是誰(shuí)搶跑了一下，最后到終點(diǎn)還非常遙遠(yuǎn)，這取決于你是否能持續(xù)增長(zhǎng)和盈利。”
“從大背景上講，2010年其實(shí)是分界點(diǎn)。此前，中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展20多年，很多全國(guó)性零售企業(yè)，包括國(guó)美都借助經(jīng)濟(jì)大勢(shì)成長(zhǎng)起來(lái)，但是這種成長(zhǎng)更多是靠物理開(kāi)店的方式實(shí)現(xiàn)。2010年以后，經(jīng)濟(jì)進(jìn)入低增長(zhǎng)期，不可能再用簡(jiǎn)單商業(yè)模式支撐發(fā)展?！?/SPAN>
“2010年前后，正好是電子商務(wù)大爆發(fā)的時(shí)點(diǎn)，因此不少零售企業(yè)陷入困境就誤以為是互聯(lián)網(wǎng)沖擊，但真正原因并非如此。我覺(jué)得中國(guó)的零售企業(yè)應(yīng)該把腳步停下來(lái)，想一想在經(jīng)濟(jì)低增長(zhǎng)期企業(yè)應(yīng)該怎么發(fā)展，并且好好審視一下自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。”
“零售企業(yè)需要在采購(gòu)、物流和IT能力這三大領(lǐng)域，建立新的競(jìng)爭(zhēng)力，構(gòu)建高效率和低成本的供應(yīng)鏈，才能應(yīng)對(duì)低增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。也就是說(shuō)，要做到相同的毛利，別人已經(jīng)虧損，而你還能盈利。實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，需要靠零售企業(yè)自己的后臺(tái)能力?！?/SPAN>
“無(wú)論地面零售業(yè)還是網(wǎng)上零售業(yè)，是不是始終把客戶和客戶需求放在首位，我覺(jué)得這是它的本質(zhì)，這是需要長(zhǎng)期堅(jiān)持的事，而且這個(gè)東西要成為公司的慣性思維，如果做不到，你真的很難在零售業(yè)走得遠(yuǎn)，因?yàn)槟憧赡芤呀?jīng)背離你的客戶，如果你不想起他，他也不會(huì)想起你，這是最簡(jiǎn)單的道理?！?/SPAN>
“（好的供應(yīng)鏈）第一，采購(gòu)成本要足夠便宜；第二，不要產(chǎn)生惡性庫(kù)存。所有商品都賺錢是做不到的，但是虧損的商品要足夠少，這樣使你的平均毛利率變高。再加上前臺(tái)終端的專業(yè)性，產(chǎn)生的結(jié)果就會(huì)不一樣?！?/SPAN>
“我們主要是把采購(gòu)成本做低，把周轉(zhuǎn)效率做快，把品類管理做好。這些取決于你的采購(gòu)能力和專業(yè)性。除了采購(gòu)能力，我們還依靠品類搭配和組貨能力取勝，打個(gè)比方，兩個(gè)廚師原料一樣，但是做的菜味道卻不一樣。我們不靠產(chǎn)品加價(jià)，在零售業(yè)加價(jià)永遠(yuǎn)沒(méi)有出路，這個(gè)市場(chǎng)加價(jià)產(chǎn)生不了毛利。”
“（供應(yīng)鏈管理）最大的挑戰(zhàn)在于準(zhǔn)確把握客戶需求，或者叫提前把握客戶需求。比如，對(duì)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和定制，你是否能把握得足夠準(zhǔn)。如果提前切入，你會(huì)面臨著庫(kù)存和推廣的困難；切入得晚了，第一杯羹就讓別人吃掉了，往往第一杯羹是最賺錢的時(shí)候，比如iPhone剛上市是最賺錢的，一個(gè)禮拜后就開(kāi)始虧錢了?！?/SPAN>
“廣義的零售企業(yè)，沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈做得最強(qiáng)，它擁有全球采購(gòu)系統(tǒng)支持全球店面的競(jìng)爭(zhēng)力，這是沃爾瑪運(yùn)行的基本原理。我覺(jué)得我們供應(yīng)鏈能力依然有提升的空間，打分的話我會(huì)打70分，因?yàn)槲覀儍H僅在供應(yīng)鏈上梳理了兩三年，離沃爾瑪梳理了幾十年的水平還有很大的差距。但從另一個(gè)角度來(lái)看，國(guó)美未來(lái)在供應(yīng)鏈上可能獲得的紅利還會(huì)持續(xù)下去?！?/SPAN>
“簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，O2M是一個(gè)全渠道概念。今后國(guó)美不是一個(gè)地面零售商，也不是一個(gè)網(wǎng)上零售商，而是一個(gè)全渠道家電零售商，我們線上線下的客戶打通的?！?/SPAN>
“我們不僅經(jīng)營(yíng)自己的店面，還幫助別人來(lái)經(jīng)營(yíng)店面，……我們還會(huì)和百貨商場(chǎng)合作，國(guó)美的供應(yīng)鏈除了支持我們自己的門店和電子商務(wù)平臺(tái)，我們也會(huì)支持合作方的門店，把國(guó)美低成本高效率供應(yīng)鏈產(chǎn)生的價(jià)值傳遞給其他合作方的客戶，這個(gè)過(guò)程中產(chǎn)生的利益大家共享。無(wú)論線上線下、自營(yíng)聯(lián)營(yíng)、PC端還是移動(dòng)端，O2M實(shí)際上是要構(gòu)成全渠道與客戶的接觸，不過(guò)其核心在于它的價(jià)值平臺(tái)。”
“國(guó)美是電器零售商，國(guó)美最在行的就是這一點(diǎn)。把握最在行的事并做到最好，這就是專業(yè)性?？蛻粼谫I電器的時(shí)候，如果首先想到的是國(guó)美，我們就很滿意了。”
“國(guó)美在學(xué)習(xí)很多國(guó)外先進(jìn)零售業(yè)的長(zhǎng)處，美國(guó)的沃爾瑪、百思買，日本的山田電機(jī)等企業(yè)，我們都會(huì)向它們學(xué)習(xí)。美國(guó)企業(yè)的品類管理水平是很高的，比如沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理，百思買的品類管理，它們的商品線不長(zhǎng)，但是每個(gè)商品的SKU效率非常高。這可能是美國(guó)零售業(yè)起步于超市的結(jié)果。日本企業(yè)大部分則是從百貨起家，所以它們的體驗(yàn)非常好，店面的設(shè)計(jì)、陳列，營(yíng)業(yè)人員強(qiáng)烈的服務(wù)意識(shí)和專業(yè)性等方面都值得我們借鑒。”
“現(xiàn)在日本、香港、新加坡，互聯(lián)網(wǎng)在那兒非常難生存，恰恰是因?yàn)檫@3個(gè)地方零售業(yè)做得非常極致，地面零售業(yè)跟客戶產(chǎn)生了極大的聯(lián)系，客戶不認(rèn)為在網(wǎng)上能得到更多，他們跟店面之間的關(guān)系非常密切。其實(shí)，客戶離開(kāi)你是因?yàn)槟阕龅貌缓?，如果你做得好了他們就不?huì)離開(kāi)了。”
“我覺(jué)得（國(guó)美）有兩大核心競(jìng)爭(zhēng)力，第一是我們整個(gè)全員建立起來(lái)的客戶導(dǎo)向和客戶意識(shí)，我接觸過(guò)也看過(guò)很多零售企業(yè)，在國(guó)內(nèi)國(guó)美的確在這一點(diǎn)上做得比較深刻。第二是依靠供應(yīng)鏈管理給客戶長(zhǎng)期提供高價(jià)值，所謂的高價(jià)值實(shí)際就是低價(jià)格和好服務(wù)。我覺(jué)得我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力就在這兩點(diǎn)上?！?/SPAN>
“我認(rèn)為管理團(tuán)隊(duì)最大的價(jià)值和作用是把公司引到一條正確的道路上去，而不是在這種大變革中選擇盲從，畢竟每家企業(yè)自身所處的階段和環(huán)境都不相同?！?/SPAN>
“咨詢公司提供很多選擇，但必須結(jié)合自己的情況，搭建一個(gè)最適合的方案，然后全員性實(shí)踐。實(shí)踐是最好的培訓(xùn)，不能光有想法不動(dòng)，不做才是最大的問(wèn)題。即便你往前走一步，都會(huì)帶來(lái)能力的提升，國(guó)美決策能力非?？?，這個(gè)東西一旦好，公司馬上就開(kāi)始做，遇到問(wèn)題后我們?cè)賮?lái)解決。”
