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2014年，在北京、上海、深圳等一線城市的街頭出現了一批智慧銀行網點，并且正在向二線城市擴展?；ヂ?lián)網發(fā)展正在邁入最新階段—“可編程的經濟”，實時智能銀行可以被視作這一潮流的典型指征。
身處云計算、大數據、移動和社交的浪潮之中，幾乎所有銀行都在強調轉型。但大多數銀行轉型僅聚焦在某個產品，或在某個部門內開展。傳統(tǒng)金融機構可以通過設立子公司或事業(yè)部等方式在互聯(lián)網金融競爭激烈的零售金融服務領域，引入多維網狀路徑商業(yè)模式，或是在價值鏈的某一環(huán)節(jié)引入新技術進行改造。全球目前還沒有其他銀行真正在整個組織內、整個價值鏈范疇下開展全面的企業(yè)級轉型，唯獨中國建設銀行。
轉型來自內外驅動
盡管智能銀行網點的出現只是近年間的事，建設銀行整體轉型的籌劃卻可以追溯到2010年。從那時起，建設銀行敏銳感知到技術趨勢變化，開始規(guī)劃設計面向未來的整體轉型方案。為了調查現狀，建設銀行從內外兩個方面入手開始探索自身現狀和未來趨勢。
盡管內、外部的調查結果對現狀的評判還算樂觀，但建設銀行的管理層則從這兩項調研中感知到了潛在的挑戰(zhàn)：過去銀行是整個行業(yè)的主導者，一些新興的互聯(lián)網金融類早期產品尚未成型；而如今金融市場參與者迅速增多，出現了許多企業(yè)金融部門，以及互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)公司提供的金融服務，金融服務“價格”的透明度越來越高，功能可比較性也越來越強。另一方面，年輕的客戶越來越追求客戶化定制，傳統(tǒng)的銀行金融服務難以滿足他們的需求。建設銀行管理者開始思考：是否可以在銀行內實現在制造業(yè)已經出現的大眾客戶化定制，如何建立適應新金融生態(tài)的綜合金融服務平臺。
不同于制造業(yè)以產品為核心能力，銀行業(yè)的核心能力在于信息加工處理。能夠實現大規(guī)模客戶定制的實時智能銀行并非只是引入數字設備就可以做到，還需要大幅度優(yōu)化客戶服務流程、提高銀行投入產出效率。這意味著產品服務和管理的整體變革。
規(guī)劃：著眼頂層設計
長期以來，銀行IT系統(tǒng)建設多局限于部門級或按系統(tǒng)環(huán)境的豎井式設計，很難在銀行整體視角支持更高的靈活度，很難快速響應需求的變化。因此，變革端到端的商業(yè)流程成為巨大挑戰(zhàn)，為了以更低成本和更快速度感知和響應客戶需求，在流程上確保以客戶為中心進行無縫鏈接，必須對業(yè)務流程和信息系統(tǒng)進行“企業(yè)級”的頂層設計。
實時智能銀行包含兩個關鍵要素：一是精益服務，對客戶的綜合金融服務需求進行實時感知和響應；二是精細化管理，提供支撐實時感知和響應的智能分析決策。建行整體轉型的第一步從產品和流程優(yōu)化入手。建設銀行管理層將客戶體驗場景化，依據場景設計產品，爾后引入價值鏈分析，將不符合場景需求的冗余過程剔除，大幅度精簡流程。
客戶體驗場景化。 正如布萊特·金（Brett King）在《銀行3.0》一書中指出的，BANK3.0時代的客戶體驗基本結構即“客戶-產品-渠道”，也就是滿足目標客戶在特定情境下訂制產品服務的需求。為客戶創(chuàng)造比競爭對手更好的超級體驗，是創(chuàng)新成功的關鍵。
建設銀行引入外部合作伙伴IBM提供的技術支持，以業(yè)務實踐為基礎，圍繞提升客戶體驗，融入了客戶大數據分析、移動社交業(yè)務整合、智能的人流管理等眾多創(chuàng)新技術解決方案。
基于價值鏈分析的篩選。在對流程環(huán)節(jié)進行篩選重組的過程中，建設銀行堅持的原則是“守正出新”。面對永遠不斷變化、難以預測的客戶需求、市場變化和業(yè)務創(chuàng)新，業(yè)務流程和IT系統(tǒng)必須具有靈活性和可擴展性，這是構建企業(yè)級流程和系統(tǒng)追求的核心價值之一。問題在于，這種靈活性和擴展性應當建立在怎樣的基礎之上？建設銀行產品創(chuàng)新與管理部副總經理趙志宏認為，有兩個認識很重要：
一是要認識到變與不變的對立統(tǒng)一。銀行業(yè)發(fā)展迅猛，未來變化難以預料，但那些不太會變、也不希望變的東西（優(yōu)勢的積累），銀行可以總結、沉淀和標準化。要想快速滿足個性化的需求，建設銀行一方面要把能夠標準化的業(yè)務組件先行標準化開發(fā)和生產，另一方面要讓穩(wěn)定的與變化的應用組件之間實現耦合，避免牽一發(fā)而動全身。
二是要認識到個性的市場業(yè)務與可共享的基礎業(yè)務平臺的對立統(tǒng)一。隨著深度與廣度的拓展，金融產品和服務日新月異，客戶需求日益多樣化和個性化，銀行要想在競爭中立于不敗之地，就必須具備靈活的應變能力，而這就取決于有沒有穩(wěn)固的、開放的且共享的基礎業(yè)務平臺予以支撐。
流程：從豎井式到工作流引擎
商業(yè)銀行IT系統(tǒng)建設多局限于部門層級或按系統(tǒng)環(huán)境的豎井式設計。建設銀行在整體轉型之前也是典型的豎井式，即各個部門層級獨立運作，彼此界線分明，完全割裂，形同一個個獨立的縱深豎井。這種設計很難在銀行整體視角支持更高的靈活度，很難快速響應高度互聯(lián)的世界客戶需求的變化。因此，變革端到端的商業(yè)流程成為巨大挑戰(zhàn)，
建設銀行在這項大規(guī)模轉變中將豎井式的系統(tǒng)創(chuàng)新性地改造為“工作流引擎”。某個客戶體驗場景的需求會出發(fā)一條工作流，鏈接起任務相關的前端、中端和后端。從以賬戶為中心、銀行內部管理為主的傳統(tǒng)模式，徹底轉變到以客戶為中心、以市場為導向的服務模式上來，致力于創(chuàng)建更加開放的、平臺化的業(yè)務模式。
企業(yè)級系統(tǒng)建設，不僅需要引入技術與系統(tǒng)，更加需要關注的是數據采集、管理、儲存、分析與挖掘能力，注重挖掘相關關系。跨渠道、跨地域的快速響應系統(tǒng)能夠更好地結合大數據分析工具，提升協(xié)同能力。
推進這一大膽的轉變面臨諸多難點：1.整個銀行人員工作方式的轉變；2.固有職責范圍邊界；3.人員業(yè)務成熟度、判斷能力、溝通與協(xié)同障礙；4.員工對上下游鏈條上相關業(yè)務的熟悉度。
產品：打造銀行產品工廠
建設銀行建立在業(yè)務流程和數據基礎上的產品工廠，其核心思路是將銀行業(yè)務中各類產品按照產品特征和業(yè)務流程劃分成不同的產品線和產品組，同時解構成一些標準化、結構化的產品組件、條件和條件參數，以便采用拼裝的方式，快速設計開發(fā)滿足市場需要的產品。當客戶有了新的需求，或希望獲得定制化的綜合金融服務方案，這些結構化、標準化的產品“零部件”就可以被迅速復用配置，發(fā)揮作用，銀行利用已有的產品或產品功能，針對客戶的新需求進行重新組合或少量開發(fā)，使原來復雜冗長的創(chuàng)新過程，變得靈活快捷。
建設銀行成立了專門的產品創(chuàng)新與管理部，2007-2014年累計組織實施了4587項產品創(chuàng)新。與此同時建設了7個產品創(chuàng)新實驗室，開展前瞻性、跨部門、戰(zhàn)略性產品創(chuàng)新研究和模擬，研發(fā)完成 “家庭現金管理”、 “影視貸”、“智慧銀行網點”等產品原型。
文化：建立循證管理文化
未來銀行可能是在智能分析基礎上實時感知和響應客戶需求的“實時智能銀行”，在這一探索歷程中，持續(xù)推行基于數據和事實的管理文化，建立領先同業(yè)的產品服務創(chuàng)新能力至關重要。
在開展企業(yè)級轉型的過程中，建設銀行采用IBM業(yè)務模型驅動的企業(yè)工程方法論，并對其進行了重塑，打造建設銀行自己的流程模型、數據模型、產品模型和用戶體驗模型，并以此為基礎建立銀行新一代轉型的核心業(yè)務架構，支撐和推動建設銀行全面轉型。建行希望在整個銀行組織內牢固樹立基于數據和事實的管理文化，以便適應大數據分析和工作流引擎，并真正吸收其所能夠帶來的益處，邁向“綜合性、多功能和集約化”的流程銀行。
企業(yè)級轉型的優(yōu)勢與未來
建設銀行的整體轉型仍在進行中，目前進展中可以歸納出的經驗有以下四點：
一是在CAMSS——大數據、云計算、移動互聯(lián)、社交及安全問題浪潮涌動的“D世代”，企業(yè)如欲構筑自己獨特的客戶體驗競爭優(yōu)勢，需要采取頂層設計進行戰(zhàn)略轉型，圍繞戰(zhàn)略愿景、目標和使命，明確戰(zhàn)略價值，定位相關的客戶、產品、渠道、關鍵流程活動、內外部資源和IT支持能力等戰(zhàn)略要素，并且確定上述各要素的對應關系，按照企業(yè)工程方法進行架構管控和部署實施，將戰(zhàn)略能力轉化為流程能力和應用能力。
二是業(yè)務模型驅動IT開發(fā)有利于建立“D世代”面向服務的靈活應變能力。這意味著改變務IT開發(fā)業(yè)務需求管理方式，所有的業(yè)務需求和IT實施需求須通過業(yè)務架構管控，利用企業(yè)級業(yè)務模型消化整合業(yè)務解決方案，而不是各部門直接交給IT實施團隊,以切實提升IT開發(fā)的企業(yè)級敏捷性。業(yè)務架構管控團隊應按計劃發(fā)布新版的業(yè)務模型，以在業(yè)務和IT之間 進行同步。
三是在“D世代”高度互聯(lián)世界環(huán)境，提升精益服務和精細化管理能力，需要綜合運用流程挖掘和數據挖掘。在D世代應改變豎井式應用導致數據質量不高問題，同時，所有的數據分析挖掘問題最終需要關聯(lián)到具體的流程上，畢竟沒有流程意味著沒有行動和落實。為了回答和解決問題，需要設計流程，明確責任歸屬以及識別源數據，并收集、分析數據，將結果灌入到相應的分析型流程中，否則業(yè)務無法貫徹推廣落實。
四是業(yè)務和IT需要深度融合以體現“D世代”商業(yè)技術的市場價值與客戶價值。IT不再是滿足企業(yè)內部的事情，更要直接、快速地面對市場和客戶，商業(yè)銀行必須改變業(yè)務與技術兩張皮的狀況，形成業(yè)務戰(zhàn)略與IT戰(zhàn)略互相融合、互相推動的模式。不能把IT僅僅作為施工技術，這樣就束縛了真正屬于生產力的東西。IT要成為創(chuàng)新銀行業(yè)務和管理的拉動力，就需要有更多的主動性、前瞻性和能動性，并與銀行業(yè)務戰(zhàn)略驅動力和外部客戶需求推動力相銜接，以利于加速傳統(tǒng)企業(yè)向實時智能的“D世代企業(yè)”轉型進程。
在大數據、云計算、移動互聯(lián)、社交及安全問題涌動的“D世代”浪潮中，建設銀行企業(yè)級業(yè)務模型的建立和實施，將使之其脫穎而出。
熊靜如 |文 鈕鍵軍 |編輯
原文參見《哈佛商業(yè)評論》2015年5月《中國建設銀行整體轉型攻略：守正出新》。
