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文/朱小斌 | 來源：《中歐商業(yè)評論》(ceibs-cbr)
先從兩個概念說起：一是已經(jīng)存在了一兩百年的“科層型組織”，一是時下相當流行的“平臺型組織”。這是目前最為常見的兩種組織形式，但都面臨困境。
科層型組織經(jīng)歷了直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制等經(jīng)典結(jié)構(gòu)的演化，一直試圖解決“集權(quán)與分權(quán)”、“效率與創(chuàng)新”這兩組矛盾。不幸的是，絕大多數(shù)組織撞破了南墻，仍然無法找到很好的解決之道。企業(yè)大了，總歸要“分”，或者縱向分（按級別分），或者橫向分（按部門分），也就是所謂的“條塊分割”。但橫向部門分得有多細，部門之間的協(xié)調(diào)量就有多大；縱向級別分得有多細，代理問題就有多嚴重。諾基亞、柯達、摩托羅拉等很多優(yōu)秀公司都曾嘗試通過組建跨部門團隊、組織扁平化等舉措破解該難題，但最終仍難逃一劫。
面對困境，善于調(diào)整應變的中國企業(yè)家最近又開始追捧一個概念：平臺型組織。淘寶網(wǎng)、滴滴打車等屬于典型的平臺型組織，連接的是供需雙方的需求，但此類平臺多遵循“數(shù)一數(shù)二”原則，排名第三的都很難活下來，對絕大多數(shù)企業(yè)來說其實沒有模仿價值。需要注意的是另外一種情況：一些企業(yè)并沒有明確的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略目標，只是因為傳統(tǒng)的組織管理手段已經(jīng)失效，或是看不清接下來的產(chǎn)業(yè)方向，就索性把公司做成平臺，將內(nèi)部劃分成獨立的團隊，讓它們各自為戰(zhàn)。但這類平臺型組織能做成的寥寥無幾，組織難以形成合力是其痛點：平臺上的團隊往往只顧自身利益，忽視組織整體計劃和長遠目標；團隊之間協(xié)調(diào)量大，浪費精力，也容易錯失需要合力抓住的市場機會。眾多小舢板加在一起不能成為航空母艦，就是這個道理。我們將此類為了做平臺而做平臺的企業(yè)稱為“純平臺型組織”，以示區(qū)分。
許多民營企業(yè)都有組織轉(zhuǎn)型的需求，但似乎總也逃脫不了“一放就亂，一收就死”的魔咒，需要尋找突破口。
破解組織之痛的突破口
要破解上述組織之痛，需要理論上的突破和實踐上的組織創(chuàng)新。筆者這兩年有幸觀察到了幾家勇于開展組織創(chuàng)新實踐的企業(yè)：由7天酒店發(fā)展而來的鉑濤集團、建筑設計公司悉地國際、服裝電商韓都衣舍、商業(yè)連鎖集團美特好。研究它們的實踐讓我們看到一種新型的組織形式正在興起：企業(yè)內(nèi)部按照功能分成幾個群落，每個功能群落里有若干團隊或者小組；企業(yè)通過關(guān)鍵業(yè)務流程把這些群落中的團隊（小組）串聯(lián)起來，協(xié)同合作、競爭制衡，達到“集權(quán)與分權(quán)”、“創(chuàng)新與效率”的動態(tài)平衡，最終實現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略。我們姑且將之稱為“群落型組織”。
構(gòu)建群落型組織的基礎(chǔ)就是對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行重組，劃分出不同的功能群落，組建出不同功能的團隊（小組）。從大的分類來看，功能群落包括兩大類：一類是由項目團隊組成的“經(jīng)營群落”；一類是由資源小組組成的“支撐群落”。我們從被觀察的四個企業(yè)中都看到了這種組織構(gòu)建方式：
●鉑濤集團的轉(zhuǎn)型思路是“酒店資源平臺+外部創(chuàng)業(yè)團隊”，即將原有7天酒店的資源統(tǒng)籌打造成一個資源平臺，再以資源平臺吸引真正對中高端酒店品牌有感覺的外部創(chuàng)業(yè)團隊，通過“6+2+2”的股權(quán)結(jié)構(gòu)設計（集團公司占60%，集團高管占20%，創(chuàng)業(yè)團隊占20%）實現(xiàn)共贏發(fā)展。
●悉地國際按照職能將組織劃分成由經(jīng)營團隊與資源團隊構(gòu)成的矩陣，實現(xiàn)“管”與“做”分開，將項目的管理與設計分別交給不同團隊，好處有兩點。第一，人員利用更高效，人才能在各自的領(lǐng)域里發(fā)揮優(yōu)勢。有些人只對設計感興趣，認為管理是管“雜事”，就可以去做“專才”；有些人對管理有興趣，則可以做“通才”。第二，將項目管理專設為一個職能，不僅使項目品質(zhì)和客戶要求能夠得到保障，更能在每個項目中貫徹公司的戰(zhàn)略意圖，避免了各裁縫鋪“你做你的袍，我縫我的襖”。
●韓都衣舍建立了以小組制為核心的單品全程運營體系。該體系將服裝企業(yè)傳統(tǒng)的設計部門、視覺部門、采購部門、銷售部門等統(tǒng)統(tǒng)打散拆分，其中產(chǎn)品選款、導購頁面制作與貨品管理三個非標準環(huán)節(jié)交由產(chǎn)品小組負責；供應鏈、IT、倉儲、客服等可以標準化的服務則統(tǒng)一由公司提供。
●美特好集團把戰(zhàn)略分解成100多個流程，在流程的不同節(jié)點上組建項目團隊，1萬多名員工形成了1000多個團隊。不在項目團隊中的人則成為“專業(yè)人才”，承擔各種各樣的專業(yè)工作，支持、監(jiān)督或者執(zhí)行項目團隊的任務。
通過構(gòu)建這兩種群落，企業(yè)的經(jīng)營功能和平臺支撐功能得以分開，既可以打破傳統(tǒng)科層型組織的“強耦合”機制，也能夠克服純平臺型組織的“弱耦合”機制，形成戰(zhàn)略拉動、流程串聯(lián)下的“半強耦合”機制。這種“半強耦合”機制可以把強調(diào)一體化整合的“集成管理”與推崇小集體分治的“阿米巴模式”的優(yōu)點結(jié)合起來，同時又可以克服兩者的弱點。
項目團隊：企業(yè)的發(fā)動機
經(jīng)營群落中的項目團隊是企業(yè)的發(fā)動機，是企業(yè)家精神的代表。德魯克曾說，企業(yè)的基本功能就是營銷與創(chuàng)新，這正是項目團隊的兩大屬性。在實踐中，項目團隊可以是企業(yè)控股或者參股的子企業(yè)或創(chuàng)業(yè)團隊，也可以是在明確分配規(guī)則之下運作的公司內(nèi)部團隊。
無論是哪種類型，項目團隊必須承擔營銷和創(chuàng)新兩大功能，這兩大功能均直接圍繞消費者開展。營銷包括理解消費者、創(chuàng)造消費者、制定價格等一系列行為；創(chuàng)新則是根據(jù)對消費者的深度理解，設計新模式、新產(chǎn)品、新服務的一系列行為。其實，很多處于創(chuàng)業(yè)初期的團隊基本上都是圍繞營銷、創(chuàng)新這兩個功能，其他的功能則是在后來才發(fā)展出來的。蘋果、小米、耐克等許多優(yōu)秀公司的組織重點也是圍繞這兩個功能，生產(chǎn)、物流、零售等其他環(huán)節(jié)都可以外包出去。
互聯(lián)網(wǎng)的興起帶來了消費者至上的時代，誰能與消費者溝通得更好，誰就能走得更遠。大公司的弊病往往就是決策者與消費者越來越遠，無法根據(jù)消費行為的變化作出快速反應。正如鉑濤集團董事長鄭南雁所說，創(chuàng)業(yè)早期的7天酒店擁有很大的組織活力，但最近幾年活力漸漸消失，甚至變得有些官僚和封閉。為此，鉑濤開展平臺化變革，原本強大的財務、法務和各種風險管控部門、效率提高部門的話語權(quán)被盡量壓低，變?yōu)橹С植块T；平臺上直接面對消費者的品牌創(chuàng)業(yè)團隊享有決定權(quán)。
把企業(yè)中負責營銷和創(chuàng)新的人分離出來，組建項目團隊，要求整個公司的運營都必須圍繞項目團隊的目標實現(xiàn)，這只是形式上的第一步。真正賦予項目團隊自主決策權(quán)，讓全公司轉(zhuǎn)變觀念全力支持項目團隊是更重要的工作。要實現(xiàn)這一目標，必須打破原有的權(quán)力體系。一是去中心化；二是去掉約束性太強的規(guī)則；三是要賦予創(chuàng)業(yè)團隊足夠的自我決定權(quán)。這一過程中必然存在諸多沖突，尤其是原有團隊的理念轉(zhuǎn)變是一大難題，組織領(lǐng)導者必須為此做好充分的準備和應對。
資源小組：平臺支撐力量
支撐群落中的資源小組起到的是平臺支撐作用。很多創(chuàng)業(yè)團隊營銷和創(chuàng)新的意識與能力很強，卻成長不起來，一個重要原因就是缺乏資源的集約與協(xié)同能力。大公司天然擁有這方面的優(yōu)勢，擁有成熟的客戶資源、IT系統(tǒng)、財務、人事、法務、供應鏈等基礎(chǔ)。但在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)之下，提供資源支持的都屬于職能部門，一環(huán)緊扣一環(huán)，且致力于服務公司高層自上而下布置的目標。公司越大，這個鏈條的緊密度就越高，往往在降低風險的同時，也阻礙了創(chuàng)新。打破原有組織慣性，構(gòu)建真正的資源小組和支撐平臺，可能比建立項目團隊難度更大。
在支撐群落之內(nèi)，不同的公司可以根據(jù)自身情況進一步細分，比如劃分為專業(yè)小組、支持小組、監(jiān)督小組等。
專業(yè)小組
專業(yè)小組的職能是執(zhí)行，比如生產(chǎn)項目團隊設計的產(chǎn)品，為顧客提供專業(yè)化服務。美特好集團將門店服務員、收銀員、廚師等都視為專業(yè)小組的人員，靠手藝和勞動獲取收入，與靠創(chuàng)新和營銷吃飯的“項目團隊”成員有本質(zhì)區(qū)別。悉地國際中由設計師構(gòu)成的“交付團隊”或者說“資源團隊”也可以歸為專業(yè)小組。那么如何讓經(jīng)營團隊為項目找到合適的資源團隊？如何讓資源團隊找到可以充分發(fā)揮自身優(yōu)勢的合適項目？悉地國際沒有采用慣常的“指婚”方式，而是組織類似“相親大會”的活動。在活動中，“男女嘉賓”充分展示自己的優(yōu)勢，經(jīng)營團隊介紹他們的市場和客戶情況，資源團隊則介紹自己的項目經(jīng)歷和經(jīng)驗專長。雙方根據(jù)各自的需求，找到合適的伙伴“牽手”，實現(xiàn)理想的支撐對接。
支持小組
支持小組主要由傳統(tǒng)的職能部門改造而來，比如IT、客服、財務、法務、人事等。此外，每個公司還可以根據(jù)自身情況設立具有公司特色的支持小組。比如，韓都衣舍在總經(jīng)理辦公室下專門設立品牌規(guī)劃小組，專門為銷售額在1000萬元以下的小品牌服務，為其提供包括前期市場調(diào)研、商標申請、知識產(chǎn)權(quán)保護等在內(nèi)的各種支持。悉地國際設立了類似戰(zhàn)略管理研究所的支持小組，聚焦對技術(shù)發(fā)展方向的探討，比如：未來空調(diào)專業(yè)會發(fā)展成什么樣子？公共建筑對結(jié)構(gòu)專業(yè)未來有什么需求？此類支持小組使悉地國際的經(jīng)營線和資源線在應對市場和客戶需求時能夠更多一分前瞻和自信。
監(jiān)督小組
監(jiān)督小組是對其他團隊進行考核、評估、督導、控制、審計的小組，其中對戰(zhàn)略執(zhí)行進行監(jiān)督和控制的小組十分關(guān)鍵。悉地國際中設置了產(chǎn)品經(jīng)理負責戰(zhàn)略控制，其職責是使經(jīng)營團隊和資源團隊的行為與公司戰(zhàn)略目標密切關(guān)聯(lián)。用悉地國際董事長趙曉鈞的話說，產(chǎn)品經(jīng)理是給經(jīng)營團隊和資源團隊“發(fā)結(jié)婚證”的。比如，二者談妥了一個酒店項目，要第一時間到酒店產(chǎn)品事業(yè)部的經(jīng)理這里來立項，如果該項目對公司有戰(zhàn)略意義，產(chǎn)品經(jīng)理會多給一些預算支持，同時還會下達利潤目標，以此來傳遞公司的戰(zhàn)略意圖，設定戰(zhàn)略目標。如此，公司管理者便不再是“只抽成，不管事”的稅務局長，而是擁有了對公司戰(zhàn)略的支配權(quán)。
戰(zhàn)略拉動與流程串聯(lián)
作為群落型組織的代表，上述四家公司都擁有成百上千個不同的團隊和小組，只有讓它們實現(xiàn)協(xié)同，才能避免一盤散沙的狀況。悉地國際就曾遭遇類似問題：經(jīng)營團隊接了項目交給資源團隊做，一旦項目出現(xiàn)問題，雙方會互相推諉指責。要讓如此多的團隊和小組之間實現(xiàn)有序運營、協(xié)同合作，需要的是戰(zhàn)略拉動與流程串聯(lián)。
群落型組織與純平臺型組織的一個重大區(qū)別是：純平臺型組織把做平臺本身作為自己的戰(zhàn)略目標，但群落型組織只是把做好平臺資源支撐體系當成手段，來實現(xiàn)自己的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略目標。鄭南雁便明確指出，鉑濤酒店的訴求是使創(chuàng)新與創(chuàng)造力成為公司的核心競爭力，鉑濤搭建創(chuàng)業(yè)平臺是為了更快、更好地打造這種能力，因而平臺化只是路徑選擇，不是最終目標。構(gòu)建群落型組織需要企業(yè)的戰(zhàn)略非常清晰，并在組織內(nèi)部得到廣泛認同，在此基礎(chǔ)上將戰(zhàn)略分解成不同層次的任務和目標，據(jù)此設立不同的項目團隊。也就是說，項目團隊的使命必須緊緊扣住企業(yè)的戰(zhàn)略任務和目標，這就是“戰(zhàn)略拉動”。
有了戰(zhàn)略拉動，接下來要做到的是不同團隊之間、團隊與小組之間合作與競爭的規(guī)則明確，同時要有相應的流程來支撐。比如韓都衣舍構(gòu)建了“以小組制為核心的單品全程運營體系”，一方面在每個小組身上實現(xiàn)“責、權(quán)、利”的相對統(tǒng)一，借助自主經(jīng)營體的設計賦予小組足夠的動力；另一方面通過在小組人數(shù)、排名機制、新陳代謝等方面進行精心設計，鼓勵小組問責，將小組承受的壓力傳導給公共服務部門，促使公共服務不斷優(yōu)化。悉地國際在組織變革過程中制定了七大類100多個流程，都是基于獨立、指向合作。公司建立規(guī)則引導行為，并用工具和規(guī)則固化這些行為，處在具體崗位上的員工或者團隊若善于使用這些工具和規(guī)則，便能取得最好的績效。總之，縝密的流程、規(guī)則與精巧的組織結(jié)構(gòu)相互配合，組織才能形成獨特的競爭力。
有了明晰的戰(zhàn)略、流程和規(guī)則，企業(yè)就能構(gòu)建一個良性的生態(tài)環(huán)境，身在其中的各個群落以及群落中的各個團隊和小組就可以得到充分的滋養(yǎng)，既有協(xié)作又有競爭，最終促使群落型組織不斷向更好的方向進化。
過去30多年中國的企業(yè)多處于野蠻生長階段，成功大多靠的是外部機會與廉價資源。近幾年隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，許多企業(yè)患上了“互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥”，拼命尋找所謂的“互聯(lián)網(wǎng)思維”和“互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型模式”。其實，互聯(lián)網(wǎng)精神的核心就是“平等、尊重、分享”加上“自主、掌控、意義”，這些均與人有關(guān)，尤其是與人的創(chuàng)造力有關(guān)。“群落型組織”的核心就是以發(fā)揮人的創(chuàng)造力為本進行組織設計，應該成為新時代下組織變革的新方向。但能否變革成功，關(guān)鍵還在于企業(yè)領(lǐng)導者是否真正理解了互聯(lián)網(wǎng)精神。
