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大約在公元前1030年，牧童大衛(wèi)擊敗了勇士歌利亞。當巨人歌利亞從腓力士人的陣中走出來叫戰(zhàn)時，掃羅王的軍隊驚恐不已，畏縮不前。歌利亞身高9英尺有余，他的矛似織軸，銅質盔甲在陽光下閃閃發(fā)光。當時大衛(wèi)年幼，還不能像哥哥那樣成為真正的軍人，但他卻要接受歌利亞的挑戰(zhàn)。掃羅王試圖勸阻大衛(wèi)，說他還年幼，而那個巨人卻是身經百戰(zhàn)的老兵，但最后態(tài)度緩和了下來，把盔甲給了大衛(wèi)。無奈盔甲太重，大衛(wèi)棄之不用，一身牧童的打扮直奔歌利亞。在靠近歌利亞的過程中，他手拿一塊小石子，用機弦射了出去。歌利亞前額被擊中，當場倒地身亡。大衛(wèi)走向歌利亞，割下了這位陣亡勇士的首級。腓力士人四散奔逃。
戰(zhàn)略就是利用己方相對優(yōu)勢攻擊對手軟肋。在這個故事中，明顯處于弱勢的一方戰(zhàn)勝了明顯處于優(yōu)勢的一方，從而使這個故事有了強大的影響力。我們了解到的不僅僅是如何靈活地運用力量，還有如何發(fā)現(xiàn)一種形勢下蘊藏的力量，即如何創(chuàng)造或發(fā)現(xiàn)具有決定意義的力量對比。人們如何才能看到別人的缺陷或疏忽，進而發(fā)現(xiàn)關鍵目標并創(chuàng)造優(yōu)勢呢？這不容易弄清楚，只有擺脫慣性思維才能有所體悟。雖然好戰(zhàn)略未必都符合這種觀點，但是符合這種觀點的好戰(zhàn)略能夠帶來非同尋常的優(yōu)勢。
1986年，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓成為美國首富。之后的沃爾瑪不斷進駐各大城市，業(yè)務擴展到歐洲，成為世界上營業(yè)收入最多的企業(yè)。但是，從前的沃爾瑪卻向我們展示了一個更加簡單、效率更高的形象，猶如一位朝氣蓬勃的挑戰(zhàn)者，而不是今天的龐然大物。雖然今天看來難以置信，但沃爾瑪?shù)拇_曾經是大衛(wèi)，而不是歌利亞。
零售行業(yè)有一個基本的觀點：像沃爾瑪這樣的全線折扣店所在的地方至少得有10萬人口。那么為什么沃爾瑪如此成功？它做了哪些與眾不同的事情呢？沃爾瑪突破了傳統(tǒng)觀點，他把大商店的店址選在了小城鎮(zhèn)。沃爾瑪每天都有特價，利用計算機庫存與物流管理系統(tǒng)進行存貨管理。它不受工會制約，行政管理費用也很低。
如果僅僅考察成功的公司采取了哪些行動，你還沒有看到事情的全貌。無論何時，只要有一家公司大獲成功，同時肯定有一些因素阻礙或扼殺了競爭。有時候競爭受到阻礙，是因為某個創(chuàng)新者對于暫時性的壟斷物擁有專利權或者其他合法要求。但是，可能還有一些自然的因素導致競爭對手很難模仿，或者模仿起來成本很高。沃爾瑪?shù)母偁巸?yōu)勢來源于競爭對手無法輕易模仿，或者由于惰性和無能而模仿不了的因素。
在激烈角逐中，沃爾瑪擊敗的主要競爭對手是凱馬特。凱馬特原名為克瑞斯吉公司，一度是折扣零售業(yè)的領頭羊。20世紀七八十年代，凱馬特將大量精力用于國際擴張，忽視了沃爾瑪在物流方面的創(chuàng)新及其在小城鎮(zhèn)折扣零售市場上的主導地位。2002年，凱馬特申請破產。
20世紀80年代初期，沃爾瑪和凱馬特的收銀臺都安裝了條形碼掃描器，為什么沃爾瑪從中得到的益處似乎多于凱馬特呢？條形碼掃描器最早用于百貨超市，現(xiàn)在普遍應用于各行各業(yè)。大型商場從20世紀80年代開始采用。大多數(shù)零售商使用這種儀器，只是為了省去不斷更換價格標簽的成本。沃爾瑪更進一步，建立了自己的子信息系統(tǒng)，然后利用這些信息管理物流系統(tǒng)，并將這些信息與供應商分享，以此換取折扣優(yōu)惠。
沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略具有內在的協(xié)調性，條形碼、綜合物流、快速及時的配送、低庫存的大型店面互為補充，形成一體化的戰(zhàn)略模式。整個模式——結構、策略、行動——都是一致連貫的。這個模式中的每一個部分都是特定的，具有專門的用途，而且內部各個環(huán)節(jié)之間也無法相互替代。很多競爭對手都沒有真正的戰(zhàn)略，因為其各個組成部分都是圍繞著某些假想中的“最佳做法”而設計的。有些競爭對手的戰(zhàn)略連貫性較好，但是這些戰(zhàn)略往往同時具有多個目標。不論是哪種情況，這樣的競爭對手都很難勝過沃爾瑪。如果競爭對手零散地模仿沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略要素，幾乎不會有任何益處。競爭對手如果要模仿沃爾瑪，就必須采取整套戰(zhàn)略，而不能僅僅模仿其中一部分。
有關沃爾瑪?shù)陌咐懻摰膯栴}還有很多。比如捷足先登的優(yōu)勢、量化成本優(yōu)勢、長期的能力與知識問題、領導者的作用以及這種戰(zhàn)略模式是否適用于城市市場等。然而，回到開頭的問題：全線折扣店所在的地方至少得有10萬人口，這個傳統(tǒng)觀點建立在一個非常簡單的邏輯之上，即固定成本和可變成本需要大量顧客來分擔，以期將成本和價格保持在低位。那么沃爾瑪究竟是如何突破這個成本邏輯鐵律的呢？
沃爾瑪并沒有突破傳統(tǒng)觀點，只是突破了人們對“店面”一詞的傳統(tǒng)定義。在你明白沃爾頓對“店面”的重新定義之后，你對沃爾瑪經營策略的理解可能會發(fā)生微妙的轉變。你就會明白沃爾瑪門店區(qū)位選擇的相互依賴性。區(qū)位選擇體現(xiàn)了整個沃爾瑪網絡的經濟原則，并不僅僅是以市場需求為基礎的。在沃爾瑪，你還可以看到各方力量制衡。單個沃爾瑪門店的議價能力是有限的，其個性選擇受到了極大的限制。最主要的是，沃爾瑪管理模式的基本單位是整個網絡，而不是單個店面。
在沃爾瑪?shù)脑缙诎l(fā)展階段，分散經營的原則根深蒂固。這種原則認為每個店面都應該享有自主經營權，而沃爾瑪將眾多店面組成一體化的網絡，不允許它們各自為政，從而實現(xiàn)了更大的突破。凱馬特長期堅持分散經營的原則，放權給凱馬特門店經理，使其在產品線選擇、供應商選擇以及價格制定方面享有很大自由，畢竟我們都被告知分散經營是個好現(xiàn)象。
但是，分散經營有一個經常被人遺忘的代價：各單位之間會喪失協(xié)調性。如果各個門店選擇的供應商不同，議定的合作條款不同，這些門店就無法享受到一體化信息與物流網絡的好處。如果各個門店之間無法分享什么可行、什么不可行的詳細信息，就無法相互借鑒、相互學習。如果你的競爭對手也采用這種分散經營的模式，你可能不會遭受什么損失。但是一旦沃爾瑪洞察到這種模式的劣勢，凱馬特就面臨嚴重的問題了。
一個大型組織可能在要不要采用某項新技術的問題上躊躇不前，但是這種變革是可以管理的。然而要突破原則，尤其是基本的經營原則，常常會涉及這個組織的生死存亡。沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略改變了傳統(tǒng)的觀察視角，重新定義了“店面”，這正是其潛在力量的根源所在。凱馬特由于缺乏這種視角，才會像歌利亞看待大衛(wèi)一樣，用不屑一顧的眼神看待沃爾瑪。認為沃爾瑪規(guī)模沒有自己大，經驗也不如自己豐富。沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢并不在于其歷史悠久或者規(guī)模很大，而在于它對折扣零售業(yè)進行了獨創(chuàng)性的思考。今天，我們將沃爾瑪開創(chuàng)的這個系統(tǒng)稱為“供應鏈管理系統(tǒng)”，但在1984年，這個系統(tǒng)卻是大大突破了傳統(tǒng)觀點，令人耳目一新。如同大衛(wèi)射出去的小石子一樣，這種系統(tǒng)也產生了極大的沖擊力。
來源：《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》
