contact
同學們：
08年春季研修班開學了，學員來自浙江各地，其中，臺州地區(qū)的同志特別多。由此聯(lián)想到改革開放初期，民營經(jīng)濟的復蘇與發(fā)展最先是在溫州與臺州地區(qū)。民營經(jīng)濟極大多數(shù)是家族制企業(yè)，規(guī)模較小，技術層次不高，所需資金不多，生產(chǎn)方式主要是以傳統(tǒng)工藝的家庭作坊生產(chǎn)。這些企業(yè)經(jīng)歷了三十多年的改革開放歷程，對推動地區(qū)經(jīng)濟的發(fā)展起到了巨大的作用；但是以家族制為主的中小民營企業(yè)的固有缺陷日益暴露，嚴重阻礙了它們進一步發(fā)展。
我這里舉一個成功改革的例子，它是如何突破原有制度而不斷前進的。溫州樂清市柳市有一個著名的企業(yè)叫正泰集團，在1984年由南存輝與胡成中各出資1.5萬元創(chuàng)辦的，最初名字是求精開關廠，南存輝原來是小皮匠，胡成中是小裁縫。到了1991年該廠一分為二，各自分得盈利100萬，包括債務。南存輝成立獨資的正泰電器廠。以后他又通過四項變革，使原來的家族制民營企業(yè)成為社會化的股份有限公司，規(guī)模由小企業(yè)轉變?yōu)榇笮推髽I(yè)集團。
第一項變革是家族成員入股，用家族資本來稀釋個人資本。1991年9月在美國的妻舅黃李益投資15萬美元，以后又有弟弟、外甥、妹夫與另一位親戚入股。此時，企業(yè)已成為典型的家族制股份企業(yè)，南存輝所占股份由獨資時的100％降為60％；其中40％，由后面四人占有并成為股東。黃李益不享有股份，他的投資實際是一種借款行為。
第二項變革是由社會資本稀釋家族資本。90年代初期柳州許多低壓電器廠因為生產(chǎn)假冒偽劣產(chǎn)品，信譽掃地，經(jīng)營困難。許多企業(yè)要求同信譽好、產(chǎn)品質量有保證的正泰企業(yè)合作，貼牌生產(chǎn)，由正泰收取10％管理費。到1994年這類企業(yè)有38家。此后，南存輝以品牌為紐帶，通過出讓股份或參股、控股與他合作的企業(yè)，一共完成了對48家企業(yè)的兼并聯(lián)合。股東一下子增至40名，南存輝的股份由60％減至40％，但企業(yè)的凈資產(chǎn)達到5000萬元；南存輝的個人身家已有2000萬元，驟增20倍。1994年又正式成立正泰集團。
第三項變革是實行要素入股。為了留住人才，推行了管理入股、技術入股、經(jīng)營入股，從而吸收了幾十名“知本”型股東。此時，正泰集團核心股東擴充到118名，南存輝的股份比例降到了20％。
第四項變革是建立崗位激勵股。股權是同崗位連在一起的，但是只享有分紅權，而沒有所有權；在分紅上優(yōu)于普通股。如果職工業(yè)績持續(xù)良好，崗位股可轉為永久股，即普通股。
經(jīng)過四項變革，正泰已成為一家現(xiàn)代化的股份有限公司，資產(chǎn)由創(chuàng)業(yè)時的3萬元擴張到31億元，增加了3萬多倍。南存輝說今后他的股權可能會降至5％。他的股份越來越少，個人資產(chǎn)確越來越多，企業(yè)也越做越大。
正泰改革的成功是在于它們進行了產(chǎn)權變革之路：一是產(chǎn)權明晰化、多元化、社會化；二是讓人力資本進入產(chǎn)權領域、共享成果。以產(chǎn)權改革為龍頭，企業(yè)內部法人治理結構走向完善，管理也按現(xiàn)代公司制的規(guī)范進行。
從上面的介紹中，我們可以看到正泰集團是以產(chǎn)權改革為核心，對家族制企業(yè)做了徹底改革。我們不能單去了解四項改革的過程，學管理的同學應追溯其改革的動力在哪里？研究問題要知其然，更要知其所以然。
如果我們從制度經(jīng)濟學的產(chǎn)權變遷理論可以解開這一個謎。
正泰集團產(chǎn)權變遷的需求在于：
① 產(chǎn)權結構的封閉性引致多元化、社會化的需求；
② 產(chǎn)權的模糊引致的明確化需求；
③ 人力資本流量產(chǎn)權重置引致的動態(tài)化需求。
從產(chǎn)業(yè)變遷的供求來說，主體環(huán)境中南存輝作為當家人，以其卓越的遠見和膽魄決定了企業(yè)產(chǎn)權的安排，對相關利益主動進行調整。從客體環(huán)境即制度環(huán)境來說，市場經(jīng)濟制度建立與完善，政治、社會制度鼓勵民營經(jīng)濟不斷發(fā)展，文化制度不斷沖突，轉化固有的傳統(tǒng)、家族觀念。這一切都為企業(yè)變革提供了良好的供給。
正泰變革的成功是由制度變遷的需求為供給決定的，這是很明顯的。
我之所以舉這個例子，無非是請同學們在學習中不僅要知道事物的變化過程，更重要的是要深入進去，探求變化的原因。對問題的研究不要淺嘗輒止。（正泰改革報導見《青年時報》